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Die Kostenrechnung wurde gegen Ende des 19. Jahrhunderts entwickelt. Das Ziel der Kostenrechnung ist, dem Management die Informationen zur Verfügung zu stellen, um die gegenwärtige Operation des Unternehmens zu optimieren und die zukünftigen zu planen.
In dieser Zeit wurden die Unternehmen zunehmend komplexer und schwieriger zu steuern. Die Kosten der Arbeit stellten den größten Anteil an den Gesamtkosten eines Produktes und waren variabel. Die Basiselemente der Kostenrechnung sind Rohmaterialien, Arbeit und ‘der Rest’, die indirekten Kosten.
Ein Jahrhundert später sah die Realität in vielen Unternehmen jedoch schon anders aus. Die Arbeitskosten wurden, vor allem im Dienstleistungsbereich, fix statt variabel (weniger Bezahlung nach Arbeitsstunden, mehr feste Gehälter). Dennoch erfolgen unternehmerische Entscheidungen oftmals noch auf Basis der nunmehr veralteten Annahmen, die der klassischen Kostenrechnung zugrunde liegen.
In den 1980er Jahren entwickelte der israelische Physiker und Unternehmensberater Eliyahu M. Goldratt eine Alternative zur klassischen Kostenrechnung. Er argumentierte, dass die klassische Kostenrechnung unter den heutigen Umständen zu Entscheidungen führen kann, die dem Unternehmen schaden, statt ihm zu nutzen. Seine neue Art der Kostenrechnung, die er Durchsatzrechnung (engl. Throughput Accounting, TA) nannte, basiert auf der Idee, dass man Kosten nur bestenfalls bis zu einem Punkt knapp über Null senken kann, die Einnahmen durch Verkäufe jedoch kein solches theoretisches Limit kennen (wohl aber die praktische Limitierung durch Engpässe, z. B. bei der Abnahmekapazität des Marktes). Die Durchsatzrechnung findet vor allem ihre Anwendung in operativen Unternehmensentscheidungen und basiert auf Goldratt’s ‚Theory of Constraints‘.
Die Durchsatzrechnung ist einfach aufgebaut und leicht nachvollziehbar. Dieses Buch soll dazu dienen, Ihnen die Grundlagen zu vermitteln.
Eine Untersuchung von Steven J. Balderstone und Victoria J. Mabin von der School of Business and Public Management der Victoria University of Wellington, New Zealand, zeigt, dass die Anwendung der ‚Theory of Constraints‘ im Schnitt das Inventar um bis zu 50% senken, Produktionszeiten um über 60% verringern und finanzielle Indikatoren um über 80% verbessern kann.
